Бизнес в режиме неопределённости: как работает модель Run–Change–Disrupt
Корпоративное управление всё чаще сталкивается с ограничениями традиционных подходов. Компании больше не могут опираться на долгие и стабильные стратегические циклы: горизонты планирования сокращаются, технологии обновляются быстрее, а неопределённость становится постоянной характеристикой среды. В результате бизнесу требуется управленческая система, которая позволяет одновременно поддерживать текущие процессы, развивать их и готовиться к будущим технологическим изменениям. Одним из наиболее универсальных ответов на этот вызов стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Причины перехода к такому подходу хорошо иллюстрируются данными исследований. McKinsey Global Institute в отчёте за 2024 год указывает, что средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture фиксирует, что компании с высоким уровнем адаптивности инвестируют в архитектуру изменений примерно на 33% больше конкурентов, но при этом растут быстрее рынка на 2,5–3,1 процентного пункта ежегодно. Российская статистика подтверждает аналогичную динамику. По данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевым драйвером стала необходимость совмещать стабильность операционной деятельности и развитие инноваций.
Run: операционная надёжность как база
Контур Run отвечает за стабильность повседневной работы компании. Его задача — обеспечить непрерывность процессов независимо от внешних условий. Для крупных организаций зрелость этого слоя определяется не только финансовыми или производственными показателями, но и тем, насколько эффективно управление справляется с локальными колебаниями спроса, логистическими сбоями и регуляторными изменениями.
Финансовый сектор в 2023–2025 годах стал одним из лидеров в развитии Run. Банки активно инвестировали в автоматизацию операционных процессов, и у крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить сотрудников в продуктовые и технологические команды, а также ускорить вывод новых сервисов. Похожие процессы происходят и в промышленности. «Северсталь» и Siemens в своих отчетах подчёркивают, что устойчивое сокращение издержек невозможно без стабильного операционного контура, выстроенного на данных и предиктивных моделях.
Change: управляемая трансформация
Контур Change ориентирован на развитие и адаптацию. Его роль заключается в обновлении продуктов, процессов и управленческих практик таким образом, чтобы компания могла реагировать на изменения рынка без разрушения базовой архитектуры бизнеса. Это слой постепенных, но системных изменений.
В России значение Change резко возросло на фоне цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений вырос на 28% в 2024 году, при этом значительная часть инвестиций была направлена на прикладные сервисы, встроенные в операционные процессы компаний. Это отражает философию Change: сами процессы остаются прежними, но цифровые инструменты повышают их эффективность.
Российские банки стали одним из наиболее наглядных примеров реализации Change. В 2023–2025 годах они запускали масштабные программы трансформации, включая переход на микросервисные архитектуры, внедрение платформенных подходов и развитие продуктовых команд. Итогом стало сокращение сроков вывода новых услуг на рынок с нескольких месяцев до нескольких недель.
Disrupt: работа с будущими сценариями
Disrupt ориентирован на изменения, которые не вписываются в текущие бизнес-модели, но способны радикально изменить рынок. Это стратегический контур, в рамках которого компания формирует задел для будущего роста, инвестируя в направления, не связанные напрямую с основной деятельностью.
Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», отмечает, что большинство компаний ограничиваются минимальными инвестициями в disrupt-направления. По его словам, в подавляющем числе случаев такие инициативы существуют «на голодном пайке», и лишь редко финансирование достигает хотя бы 0,5% бюджета.
Эксперт подчёркивает, что устойчивая модель роста предполагает иное распределение ресурсов: около 70% инвестиций — в основной бизнес, 20% — в поиск перспективных направлений и не менее 10% — в инициативы, не связанные с текущей деятельностью. Такая структура позволяет формировать второе ядро развития и снижать зависимость от жизненного цикла основных продуктов.
Международная практика подтверждает эффективность этого подхода. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и энергетические проекты, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, глобальные инвестиции в high-disruptive innovation в 2024 году достигли $342 млрд. Российские компании также движутся в этом направлении, хотя и с разной скоростью. Плотников подчёркивает, что отечественные корпорации часто демонстрируют более высокую готовность к экспериментированию, чем принято считать.
В промышленности disrupt-модели внедряются осторожнее, однако успешные примеры уже заметны. В частности, «Северсталь» начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — включая ритейл и медицинские сервисы. Это позволяет открывать новые каналы роста без разрушения основной бизнес-модели.
При этом disrupt-подход требует иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходимо создавать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому Disrupt доступен прежде всего устойчивым компаниям с сильной стратегической волей и лидером, способным убедить акционеров в необходимости долгосрочных инвестиций.
Об эксперте.
Дмитрий Плотников — партнёр и заместитель генерального директора «Яков и Партнеры», один из наиболее опытных специалистов российского стратегического консалтинга. Родился 4 сентября 1978 года в Московской области. Окончил МГУПИ по направлению компьютерных систем, затем обучался в аспирантуре по разработке систем искусственного интеллекта. В 2006 году получил MBA в Hult International Business School и прошёл обучение по инвестиционному банкингу в Boston College. Работал в FUJIFILM Holdings Inc., McKinsey & Company и Accenture. В 2012 году стал сооснователем Moscow Consulting Group. С 2019 года — старший партнёр Strategy Partners. В 2022 году возглавил блок стратегии и инвестиций в Газпром-Медиа Холдинге, в 2023 году присоединился к «Яков и Партнеры». В 2025 году вошёл в Совет директоров холдинга «Дело». Также развивает образовательные и предпринимательские проекты, включая платформу «Умназия», и с 2008 года является президентом Московской федерации серфинга.
